它是否改善了我为客户创造价值的方式

从某种意义上说，战略非常复杂。正如我在上一篇文章中所讨论的，策略包含至少十个与所有相关，不断变化甚至复杂的元素。深入了解这些元素及其关系，管理它们并改变它们是一项真正的挑战，尤其是在今天的VUCA市场条件下。然而，从另一个意义上讲，战略也很简单。正如最近的另一篇文章所述，战略是组织可持续价值创造的独特方式。如果这是战略的核心，那么您所做的每一个战略举措，活动，项目或步骤都应该为此做出贡献：创造独特的可持续价值。鉴于价值创造被定义为为客户创造价值，这意味着每个战略和每个战略计划都应该回答以下单个问题：

组织通过其价值主张(或通过多种价值主张)创造价值。正是由于这个原因，价值主张才是战略草图的核心。正是这一单一元素定义了您的组织的贡献及其存在的核心理由。如果您没有提供至少一个受到某些客户赞赏的价值主张，那么您的组织就没有任何目的。如果它没有提供至少在某种程度上与其他方面不同的价值主张，那么您的组织就没有任何可以添加的价值主张。无论是价格，地点，颜色，规模，分销渠道，选择或价值主张的任何其他方面，如果根本没有独特性，那么拥有它就没有实际意义。

因此，每种策略的关键起点和终点都是其价值主张。这意味着您的战略的所有其他要素需要与您的价值主张保持一致或有所贡献。这意味着，尽管存在各种复杂性，但在实践中定义，评估，监控和管理战略计划可能非常简单。当然，需要考虑各种因素，例如成本，时间和资源。但是，决定应该采取哪些战略举措，主要归结为哪些战略举措对贵组织的价值主张贡献最大。

因此，对于您想要采取的每项战略计划 - 采用新技术，培训员工，重新安置，重组等等 - 您评估是否以及如何有助于改善您的价值主张，从而创造价值为您的客户。

在下一篇文章中，我将更详细地解释如何做到这一点以及如何以有用的方式定义您的价值主张。但就目前而言，应用这个简单的规则就足够了。如果某些事情确实改善了您为客户创造独特价值的方式，那么这很好，您继续使用它。如果没有，你重新考虑并可能想花时间，金钱和精力去做其他事情。