您的位置:首页 >金融 >

西尔斯如何失去了美国购物者

2019-03-17 13:26:10来源:msn

那是20世纪70年代,西尔斯处于巅峰状态。它主宰了美国零售业。其公司总部是世界上最高的建筑。西尔斯的一份工作是获得长期利润丰厚的职业生涯的入场券。

但像沃尔玛这样的竞争对手正在减少,购物模式正在发生变化,西尔斯开始做出一系列错误的赌注。

在过去的四十年中,一连串的CEO们试图重塑,重新构想并最终拯救西尔斯。其中一人讨论了与竞争对手百思买和家得宝合并的问题。另一家公司打开了对冲基金亿万富翁艾迪兰伯特的大门,后者在商店投资很少的情况下削减开支。在不断变化的购物模式,技术转变和西尔斯自己的失误中,客户纷纷逃离。

当它失去对美国购物者的控制时,转折点是什么?以下是8个人的故事(由访谈编辑)。兰伯特先生准备引导大量萎缩的西尔斯破产,他拒绝接受采访。

Frank DeSantis于1973年加入西尔斯,担任管理培训生。他于2009年离开,担任费城地区区域经理:

我记得和父母一起去西尔斯,还有爆米花和糖果柜台的味道。它是中产阶级人士的首选零售商。

Michael Ryan于1976年加入,担任硬件推销员。他于2010年离开,担任中北部地区副总裁:

我父亲在西尔斯购物。他喜欢这些工具。我很自豪能够穿着Sears house品牌的牛仔裤Toughskins。他们的膝盖上有贴片,所以你永远不会把它们弄干。

当我开始作为硬件的委托销售员,销售Craftsman工具和拖拉机时,我每年的收入大约为15,000美元,比上大学的朋友多。有些员工在仓库工作,他们将从西尔斯退休,成为百万富翁。

Lynn Walsh于1977年加入分析师行列。她于2017年离职,担任利润改善副总裁:

你真的吹嘘说,“哦,我在西尔斯大厦工作。”

弗兰克德桑蒂斯:我第一次去总部时,西尔斯还在塔里。这令人印象深刻。共有110层。我记得正在开会,云层在我们之下。我们坐在云端。

西尔斯在'72 -'74达到了顶峰。多年来,它已经多次彻底改造自己,并且需要再次改变并猜测是错误的。

弗兰克·德桑蒂斯(Frank DeSantis):首席执行官埃德·泰林(Ed Telling)试图将西尔斯(Sears)纳入其中一个发展方向,其中包括购买金融服务的“袜子和股票”。西尔斯是最值得信赖的零售商,也是大多数美国人可以得到的第一张信用卡。这个想法是西尔斯可以进入这个新的401(k)舞台,而中产阶级的美国人会信任西尔斯,然后他们才会信任股票经纪人。

Michael Ryan:很多人关注的是Allstate,Dean Witter,Coldwell Banker和Discover信用卡,以及Sears收购或启动的金融业务。零售方面出现了大量资金来支持这些公司的增长。

Alan Lacy于1994年加入Sears。他曾担任首席财务官,然后担任首席执行官2000-2005:

它确实创造了很多股东价值。但有一段时间它必须解开。管理团队分散了零售业务的注意力。

迈克尔瑞安:这不是对其商店或其业务方向的再投资,而这已经开始发生变化。计算机开始接管,人们变得越来越移动。

Lynn Walsh:有一项新政策,在每个会议室里,其中一把椅子上贴着这个布料标签,上面写着“顾客”。关键在于,在每次谈话中,您都需要了解客户的需求。在我第一次有那个主席的会议上,有一个关于沃尔玛的谈话,我们需要关注吗?我记得听到房间里的高级管理人员总结道,“沃尔玛无法触动我们。”

Frank DeSantis:比赛几乎是傲慢的。我们觉得没有人会像Home Depot那样在仓库里购物。没有人会在百思买这样没有专门销售人员的地方购物。

西尔斯做了一项分析,显示客户将驾驶25英里购买一台设备。

80年代的Home Depot开始在两家西尔斯商店之间放置商店。如果你在前往西尔斯商店的途中经过两个家庭仓库,你会开始怀疑,“我为什么要开车?”

到了20世纪80年代后期,人们意识到这些人正在积聚动力,需要做些什么。80年代后期发生了两件事。一个是认识到百思买是一个需要处理的竞争对手,我们开始在Kenmore和Whirlpool旁边添加其他家电品牌。然后我们开始接受西尔斯卡以外的信用卡。

前萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)高管亚瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)从1992年到1995年经营西尔斯商品集团(Sears Merchandise Group),担任1995-2000首席执行官:

当我被招募到西尔斯时,我真的不知道自己是否应该这样做。其中一位董事是唐纳德拉姆斯菲尔德。他意识到我在胡言乱语,并打电话告诉我,作为一名美国人,我有责任接受这份工作。

弗兰克德桑蒂斯:在那之前,每个首席执行官都出现在西尔斯的行列中。

Arthur Martinez:Sears团队对此感到非常担忧。他们绝对相信我会把这个地方拆开并分成碎片,然后他们为我开了一个小地下昵称,那就是“来自萨克斯的斧头”。

最大的问题是,我们如何处理目录业务?因为这是我们必须烧灼的放气剂。然后,我们将如何处理商店?

比赛正在经过我们。沃尔玛已经是我们规模的三到四倍了。Home Depot,Lowe's,Circuit City,Best Buy和Target,甚至在那时Kmart都在增长,而且我们正在下滑。

Lynn Walsh:我从供应商那里得到了很多关于沃尔玛的意见。他们会讲述他们是如何做SOB的,以及他们谈判的方式。他们会说,'我们宁愿与你做生意。'当西尔斯的高管们了解到这一点时,他们就像是,你们这些谈判者都很糟糕;你最好更喜欢沃尔玛。

艾伦拉齐:西尔斯百货公司不是一个非常强大的经济模式。虽然家电业务是我们的标志,但这是一项小型业务。设备类别不是那么大。人们每10年最多购买一次电器。

弗兰克德桑蒂斯:西尔斯做得很好的事情之一是它在家电周围的分销和物流。洗衣机可以在肯塔基州的GE工厂制造,当晚装上卡车到仓库,然后在早上交叉回到送货上门,第二天送到。

Arthur Martinez:我得出结论,我们不能做两份工作,修理目录和修理商店。目录是牺牲的简单选择。

在一场非常痛苦的辩论之后,董事会开始同意我的意见。困难的是,有5万人失去了工作。

Michael Ryan:这对每个人来说都是令人大开眼界的。我们有过时的配送中心,目录太昂贵,无法打印,我们只是关闭它而不是试图解决它。这是一个转折点。

迈克尔瑞恩:亚瑟希望西尔斯成为商场里的一家服装店,因为这就是商场所拥有的。所以我们开始接管我们的硬件部门或我们的设备部门,并将它们移到商店后面。

Lynn Walsh:认为我们牺牲了极其有利可图的占地空间来给予那些在收入方面和盈利方面都表现不佳的服装,是......哦。有些人只是中风。

Frank DeSantis:Sears的服装业务从来没有像Sears强硬派那样占据主导地位。每个CEO都很快就面临两难选择,如何改善服装业务,这个业务利润率很高,或者摆脱困境。

如果你进入亚瑟来自的萨克斯第五大道,你可能会在架子上看到8件或10件。整个看法是,“我今天最好买,因为下周可能不会在这里。”在西尔斯,地板上有大量库存,数量巨大。今天没有动力以正常价格购买它,因为它总是会出售。整个服装业务都缺少时尚方法。

亚瑟马丁内斯:西尔斯已经开始忽视美国家庭中的女人为所有事情做了购物。我们不得不消除她对商店的心理障碍,而不是她。这就是使服装成为业务更重要部分的起因。硬件和设备业务并没有因此而处于不利地位。

Alan Lacy:我们有一段很棒的广告宣传活动,“西尔斯的软弱方面”,遗憾的是,他们没有谈论家电和家居装修。我们在服装上的地板上并没有真正区分自己。

林恩沃尔什:有很多关于'噢,你们都是聚酯国王'的喋喋不休。斗争是西尔斯,至少在服装方面,想要更加时尚。他们希望吸引年轻客户。不幸的是,他们有老客户。收入水平较低。销售的百分之九十是旧款涤纶裤。

Arthur Martinez:它工作了五年。事情不会永远持续下去,而且变得不那么有影响力,主要是通过重复。

Arthur Martinez:我们遇到的问题是我们90%的商店都在购物中心。每个人都可以看到沃尔玛,塔吉特和其他人去剥离中心的情况。这比从大型停车场一直到商场的schlep越来越客户友好。

1998年底,我探索了与百思买和家得宝的合并,这将使我们能够进入庞大的商场外网络。

百思买的预期如此之高,以至于我们的投资没有有利的回报。我认为该股票价格为7美元,而创始人Dick Schulze希望价格高达20美元。通过Home Depot,反托拉斯分析显示存在竞争性重叠,联邦监管机构将要求剥离大量商店,其中大多数是Home Depot商店。作为创始人,伯尼马库斯和亚瑟布兰克无法支持这一点。每家商店都是他们的宝贝。

弗兰克德桑蒂斯:西尔斯是当时的亚马逊。它为每个人出售了一切。

该目录是互联网的先驱。它让商店里的所有东西都能进入全国各地。在100多年的历程中,西尔斯积累了大量的客户购物数据。

西尔斯过去曾多次预测零售业的变化趋势。但它错过了近期历史上最大的变化,即转向网购。

Arthur Martinez:我们在1993年关闭了目录。互联网尚未创建。我们不得不关注母线,这是大约900家全线商店。

1999年,我们开始关注互联网。而且我们比业内其他任何人都做得更早。我们已经拥有了从仓库向人们提供设备的基础设施。因此,我们推出了具有家电业务的sears.com。

Eddie Lampert谈到花了很多钱,但他并没有建立很多在线业务。

Lynn Walsh:我们的大部分客户群都不是想要尝试下一个新事物的创新者。另外,我们的在线网站很麻烦。

Alan Lacy:当我成为首席执行官时,我的第一次主要投资者会议是在2000年11月。在会议结束后,Eddie来到我面前说:'嗨。我是艾迪兰伯特。我喜欢这个故事,我会考虑购买股票。此后不久,Eddie大约出现了我们公司5%的股东。

他被视为非常耐心的资本。他的一般偏见是你应该减少对企业的投资,以获得更多的自由现金流来回购股票。

我们唯一争论的时间是我们买了Lands'End。他觉得我们会更好地拿走19亿美元购买股票,这很有意思,因为他非常欣赏Lands'End品牌。

迈克尔瑞安:Lands'End是一个大胆的举动,它可以奏效。但它总是一个孤儿。我记得第一次会见我们在西尔斯的Lands'End领导,他们[Lands'End的高管]说Lands'End永远不会打折。

艾伦拉齐:这是一个从未上市销售的企业,周围都是销售的产品。

沃尔玛为行业重置价格。如果沃尔玛以20美元的价格出售一条不错的牛仔裤,那么以60美元的价格出售一条更好的牛仔裤是很难的。

Michael Ryan:Arthur专注于商品,Alan更关注运营。我们从尝试成为高端百货商店到他们所谓的商店简化。删除人体模型,简化演示。

艾伦拉齐:百货商店的服务模式很昂贵,客户已经习惯于认为自助服务实际上更好。所以我们接受了自我选择。我找到了我正在寻找的工具并把它放在一个篮子里。我去自助鞋业部门。我去中央收银台。

Michael Ryan:我们还有委托硬件业务,佣金设备,电子产品,床垫,地毯业务。我们没有花时间专注于那些核心领域,以及如何改造我们为服装提供的空间。而我们的定价,我们并没有让它落到服装上。

Alan Lacy:如果Sears在相当长的一段时间内出现重大的战略失败,那就是无法以可行的,重要的零售形式离开商场。

在我的时代,我们尝试了Sears Grand格式,基本上是一个大型商店,位于沃尔玛,Target,Home Depot和Lowe's的高速公路对面。我们做的前几家商店,他们做了4500万美元,而我们的商场商店每年的销售额为2500万美元。

我们无法建立足够的商店来真正赶上当时发生的事情,Home Depot,Lowe's等等每年都会开设1,000个新的竞争网点。

Leena Munjal于2003年加入Sears,目前是三位联合首席执行官之一:

有很多人说西尔斯无法适应时代的变化,但我个人对公司的看法却不同。我们注意到客户行为的变化,我们知道技术的影响,我们迎合了开始以不同方式购物的客户。

艾伦拉齐:我找到了刚刚解救凯马特破产的埃迪,并说,“我们可能有兴趣收购不少地点。”我们在2004年中期收购了50个地点。

迈克尔瑞恩:我从夏洛特带到芝加哥,转换了艾伦决定购买西尔斯商店的凯马特商店。我们做了前两个。我们每人花费数百万来改造这些商店。这非常成功。我们有隆重的开幕式。

开幕后我和艾伦一起走了一家商店。他接到了一个电话,因为Vornado正在Sears奔跑。他不得不回到飞机上然后离开。

Alan Lacy:那是在2004年10月。我们已经和Eddie讨论过合并Sears和Kmart,但我们还没有宣布达成协议。

市场上有一种基调,即某些零售商的房地产价值可能高于零售业的价值。Vornado对我们的兴趣巩固了这一点。

我对公司的未来没有100%的信心。试图一次一家商店下车,我不清楚我们会长期成功。艾迪愿意支付保费。

林恩沃尔什:我是一个小型团队的一员,他在前工作。我们汇总了我们给Eddie及其对冲基金团队的信息。他们开了他们的马刺,他们开枪了。如果你为Sears工作,你一定是个白痴。你怎么能用这个表格?你怎么能花这个?他们所看到的一切,他们说,'我们会以不同的方式做。我们的士气很可怕。

Dev Mukherjee于2007年加入,担任首席创新官兼玩具,季节性和家用电器业务总裁。他在2012年离职:

艾迪非常有魅力。他计划通过利用Kmart和Sears所拥有的最佳技术来改造零售,这是技术在客户体验和服务方面所能提供的最佳技术。其他人建议,从一开始,这是一段单程旅程。这不是现实。

Michael Ryan:在零售业务中长大,我看到其他零售商合并,通常最终停业。

Alan Lacy:很早就清楚地看到,Eddie的重点是最大化现金流以回购股票。在这个过程中,文化发生了变化。可能已经进行的一些投资使得商场外的转换更有可能发挥作用。

迈克尔瑞安:我们花了几百万美元改造成这个价格的四分之一。我们正在考虑处于可悲状态的Kmart商店,并试图将Sears产品放入其中,这是一场灾难。凯马特的客户离开了,而西尔斯的客户并没有来,因为这些建筑物并不是最好的地方,也不是最好的。

Lynn Walsh:从2005年开始,就没有意愿在商店里投资。新装置?为什么你不能使用你拥有的?你想重做那部分地板吗?为什么我们需要这样做?它刚刚到达高管们不再问的地步,因为你知道答案是什么。我记得去过芝加哥地区的西尔斯商店。停车场就像一个带坑洼的战区。那是它袭击我的时候。当客户可以去其他许多商店并以相当的价格获得非常相似的商品时,客户会通过这种方式获得什么?

Dev Mukherjee:Eddie非常乐意投资。根本问题不是“我不想花钱”。根本问题是,“告诉我这是如何运作的,以及我们如何为消费者提供更好的体验并赚更多钱。”

Leena Munjal:我不认为Eddie在投资这项业务方面获得了足够的信誉。我们推动了大量的技术投资。我们是首批推出“在线购买,在店内购物”的零售商之一。这是在2001年。

虽然我们在某些方面处于领先地位,但当我们开始获得一些牵引力时,没有足够的跑道。

Michael Ryan:Eddie认为传统零售商在商店上花费太多,在营销上花费太多,可能会带来超出他们需要的库存。

他希望证明,与当时的传统智慧相比,有一种不同的经营零售业务的方式。

Alan Lacy:在某种程度上,Eddie认为零售商确实花了太多钱。

Michael Ryan:Sears的客户变化速度比Sears的变化更快。Eddie专注于利用客户如何购物的技术,他们应该在他进入之前就已经做了很久。但Sears正在努力解决如何重塑其商店的问题。

Alan Lacy:有效地,Eddie是首席执行官。我不想假装成为首席执行官。我还有九个月的时间来帮助过渡。我在05年停止担任首席执行官,并于06年离职。

Lynn Walsh:2005年,在合并之前,我们与肯莫尔(主要是惠而浦)的供应商达成了25亿美元的谈判。埃迪进来说,'你刚刚谈判过的,还不够好。我想要更多。'尽管我们谈论的是数亿美元的利润,但他认为我们应该拥有更多利润。这是西尔斯与其供应商之间仇恨的开始。

Michael Ryan:Eddie相信他比任何人都知道得更多。我与他讨论了如何将正确的商品放在商店内为客户生活的商店,Eddie说,“我们在汉普顿有一个很棒的Kmart。”顾客进来,我认为他说,15美元的折叠椅。他们为他们的聚会购买它们然后他们扔掉它们。那么为什么商店不能随时随地开展业务?这是一个巨大的脱节,因为大多数人会买那把椅子并坚持20年。

Frank DeSantis:到2007年至2008年,它并不是同一家公司的关系。凯马特合并迅速瓦解了文化。

合并后,我没有时间走路商店,了解情况并帮助管理团队,因为我正在做一张检查表。它是如此微观管理。它变成了每个人都在看小事情,大事情崩溃了。

Lynn Walsh:Eddie团队开发的一个东西是类似于Twitter的公司间消息系统。经理会跟踪您使用它的频率。在某一点之后,每个人都被追踪到了一切。你什么时候进入办公室,你什么时候离开办公室。这是'老大哥'。我们曾经笑过它,因为否则你会哭。

Frank DeSantis:我们遇到了2008 - 2009年的房地产危机,这场危机立即对房地产的价值产生了影响。并且缺乏对公司如此交织在一起的理解。在不破坏整个事物的情况下分离各种部件并不容易。

Dev Mukherjee:我的任务是重组公司。这就是所有这些独立业务部门的来源和新型运营模式。艾迪的想法是让它更像一个市场。它工作的业务,效果非常好。西尔斯重新成为家用电器的第一名,体育用品排名第一。

Leena Munjal:我们希望企业的领导者像CEO一样思考。不仅要考虑推动销售,还要考虑整体盈利能力。它在某些领域运作良好,在某些领域却没有。

迈克尔瑞恩:太可怕了。它使其从一个业务部门到另一个业务部门具有竞争力。每个企业都必须表现出盈利,所以如果你是一个小企业试图成长,而你没有赚到那么多的利润,你就不会得到广告,就不会得到支持。

林恩沃尔什:我不知道你是否熟悉'权力的博弈?'这正是它的样子。它创造了这种令人难以置信的内斗。

Frank DeSantis:不再是团队合作了。它真的变成了一个非常有毒的环境。

Lynn Walsh:每周四上午与Eddie的电话会议令人尴尬。在这些会议中,我们都会避免彼此目光接触,因为这是令人羞辱的。他会说,'你怎么可能认为这是一个好的决定?'

如果你只是忽略他们的建议,为什么要支付数百万美元的直接报告?

Dev Mukherjee:Eddie为这些会议带来的纪律,从他的财务背景,到事实的辩论,到真正探索各种选择,然后迅速做出决定,我总觉得非常好。确实,如果埃迪觉得人们没有做好充分的准备,他可能会有点苛刻。

他会告诉他们,团队的其他成员在那里并不重要,这不是经过批准的管理技术。

Leena Munjal:他很自在地受到挑战并鼓励他。当你不同意他时,你的事实是正确的,这一点非常重要,因为他会挑战你。

林恩沃尔什:大约在2009年或2010年,一个故事开始在公司内流传,艾迪因为一位高管从竞争对手的零售商手中拿着购物袋而感到不安。在那之后,总部的员工不敢使用任何非Sears或Kmart的包。

Dev Mukherjee:2011年和2012年,绝大多数商店的状况仍然相当不错。一旦他们开始出售商店,并且销量下降,那么投资这项业务的资金就更少了。

Fred Imber是马里兰州贝塞斯达的一名床垫推销员,从2008年开始营业至1月份关闭:

西尔斯广告工作。当广告缩小时,它会对我们的客户流量产生影响。在过去的几年里,即使在圣诞节前后,我也不记得看到任何西尔斯电视广告。

Dev Mukherjee:Eddie关于创建会员资格和忠诚度的想法很棒但是当它们出现时,就没有足够的产品来推动频率。

Fred Imber:我从来没有看到奖励卡给了这么多钱。你购买价值100美元的商品,你得到75美元的奖励积分。这鼓励人们回来购买更多东西,但他们免费获得了很多东西。

Leena Munjal:虽然我们并没有放弃传统和数字营销,但我们正在通过我们的会员计划发展为更加个性化的营销。这有助于随着时间的推移重建购买和关系。

Michael Ryan:当你没有做到自上而下的收入增长时,你只能挤压中间位置,直到没有别的东西可以挤压。你的一些固定费用从未改变,在过去的50年里,这就是西尔斯所发生的事情。每个人都可以指责每个人,但我不认为艾伦甚至艾迪最终都摧毁了西尔斯。在过去的30年,40年间,它只是不知道如何继续专注于客户。

Lynn Walsh:由于我们的信贷和财务状况变得不那么稳定,供应商希望缩短付款条件。它到了荒谬的地步。就像,眨眨眼,点头点头。哦,是的,明年我们将增长2%。哈哈。鉴于去年我们减少了两位数。我最后离开了,因为我已经没有诚信了。我正在努力就我们有计划发展业务的承诺进行谈判,知道这种情况永远不会发生。

Alan Lacy:2014年,随着Lands'End的分拆,以及Seritage分拆和Craftsman的销售,就在它转变的时候,他正在管理现金流或清算。每个人都知道电影将如何结束。

这只是一个多少分钟的问题。

Arthur Martinez:向Stanley Black&Decker出售Craftsman是最终的投降。他怎么能拿出真正标志性的Craftsman品牌,并将它放入Ace Hardware,现在它在Lowe's。它只会杀了我。一旦您失去对这些品牌的控制权,您就不再是他们的目的地。

Fred Imber:至少在过去的两到三年里,缺乏工作人员确实扰乱了整个行动。他们严重削减了工资单。这对委托销售人员来说是一种分心,因为我们的特定级别没有收银员。我们在两层西尔斯的顶层,剩下的几个收银员都在楼下工作。最后,他们甚至没有维护寄存器。许多寄存器被打破了。我根本没有看到清洁人员。

因为我在成长过程中的声誉,我和Sears待在一起。没有零售商更加致力于客户服务。

Leena Munjal:Eddie在周末给我打电话告诉我,我们要申请破产。我可以说他很难向我传达这个信息。他专注于寻找解决方案来挽救公司和尽可能多的工作。像破产一样困难,有一线希望。这是我们将出现更好的资本化。我们将债务从超过50亿美元减少到略高于10亿美元。相对于我们过去的商店基础,我们可能会更小,但我们更健康。

Alan Lacy:我对破产并不感到惊讶。我在过去的六七年里期待这一点。

Michael Ryan:从现在起二十年后,没有人会知道西尔斯在这里。就像谁听说过WT Grants?他们40年前破产,他们是西尔斯之后最大的零售商之一。