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创业公司不死的三个通用价值观

2019-06-28 09:24:15来源:亿欧

这几天遇到几个企业管理的case,帮客户解决了一些管理上的问题,甚至帮助一位朋友挽救了他们濒临崩溃的核心团队。本来我想负能量爆棚的写一篇《李渊那么能干,为什么李世民还是干翻了李渊》,但想了想不太好,于是从其它的角度描述一下三个通用的价值观,我也认为这是HR团队长期的三个职责,需要放入HR团队的考核指标。孙子在《势篇》中讲道:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”这句话的意思是说,善于指挥打仗的将帅,他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上,而不是去苛求手下的将吏,过分的强调人,应该合理的量才用人,利用和创造必胜的态势。因此他就能从全局态势的发展变化出发,选择适于担当重任的人才,从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

在公司管理中,使得一个人或部分人偏离向心的原因很多,但归根结底,是由于一件事情的核心领导者的目标是赢得战争,却放弃了对”善战者“这一定位的追求,把责任推给某个或某小部分人,使他们承担所有的失败的恶果。如果这样的价值观层层传递下去,在做一个事情之前都要想好谁来背锅,这个事情就不用干了,肯定不会有好的结果。

喜欢这么干的这类领导者,往往是过去某些战场曾经成功过,但没有进一步的学习和布局,也没有对外界的新变化的把屋,更谈不上对事态的不断演化的实时判断,只有对当局静态的分析和经验的强行复盘。把之前用同一套方法打赢的战斗经验强用于现在的新的战场之上,如果没有赢或没有出现有利的态势,就一定是负责人不行,要换负责人。

这往往是很多团队问题的根源。所以,年底我们谈招聘,谈选拨,谈干部的任用,除了原来的技术/任职硬素质的”选、用、育、留“之外,要加一个重要的的考核条件,那就是你选的将、点的兵,有没有对“善战者”这个目标的追求,有没有“求之于势、勿责于人”这个境界的理解,有整个的领导团队的价值观。把深度的思考,通盘的判断放在第一位,而不是成天的“期待人、构成人、评价人、开掉人”。

▎群体价值观:讲群体贡献,不强化个人特权

在企业发展中,可能会有一个人很符合企业的要求,在一定阶段内给企业带来很大的贡献,而一般的领导,往往对这人是器重,在各种场合都树立这个标杆,这个人也会扶摇直上。如,华为、联想,早期都有这样的case,后来也几乎酿成很大的管理灾难。

实际上,如果因此给他过大的权利,过高的赞誉,不仅不利于公司的发展,甚至也有可能因此而毁了他的个人的人生。对于再满意的人,一定要考核他个人战斗力的同时,全面看他能不能分享,能不能育人,给周边的人正能量,boosting一个团队的发展。

此时除了客观地给他相应的报酬和激励外,要考核他的群体价值,这样团队才能稳健,这个人的成就也会更大、能力更全面。记住,能力出众,去掉浮澡,懂得收敛和放纵的年轻人,才是最终无可限量的。

一个人还好,往往不同的阶段,会有不同的个人都轮番做这个角色。在实际发展过程中,企业HR往往在这一点上没有意识,认为有贡献就应该树标杆,于是出现了就有朋友公司刚进C轮就有20位副总裁,工资倒挂3倍的现象,每次都非常”合理的“个人晋升,整个盘子却到了夸张至极的状态。

公司一般会林林总总搞很多的奖项,生怕放弃激励任何一个能干的人的机会,这个价值观其实很不好。最后发现,大家觉得除了工资外,做任何的事情都需要一个额外的奖励才可以。

朋友说,我推进一个大的项目,HR过来和我讲,不算工资,预算的奖金有130万,一个月搞定,加上工资成本是200万。没有奖金,要2个月半,光工资需要200万,老板你选吧。但这个项目我如果找外包的人来做,40天搞定没有讲价的情况下只需要80万。我都怀疑HR和员工,到底是哪个部门是无能的?!他们都是我们组织严格面试过来的优秀的人啊。

所以,利益价值观一旦出现问题,整个团队都会失去战斗力。除了招聘和福利,HR的首要任务,应该是树立整个公司正确的利益价值观,团队和组织都要讲一定的贡献。

事实上,当一个组织树立正确的利益认知,都讲贡献的时候,往往会创造更大的价值。在这些创造的价值中合理的分配,团队可能拿到比只追求利益的更大的额度。

一个公司的组成,就是自我价值、群体价值、组织价值交织而成,通盘的思考才能使公司不断的发展壮大,尤其是上了500人的大公司,一旦上面之一出了大问题,往往决定着公司前途,可能敌人还没有过来打,自己就出问题了。

总之,提早重视这三类价值观,可以使得公司沉淀、成长、根叶互促,繁荣发展。